Vai
trò
và
vị
trí
của
KTNB
trong
DN
không
dừng
lại
ở
tính
kiểm
soát
và
tính
tuân
thủ,
mà
mở
rộng
đến
các
mặt:
tư
vấn
cho
HĐQT
và
ban
kiểm
toán,
ban
giám
đốc
trong
việc
giám
sát
chung
về
báo
cáo
tài
chính,
kiểm
soát
nội
bộ,
quản
lý
rủi
ro,
đạo
đức
kinh
doanh,
quản
lý
tài
sản,
các
qui
định
tuân
thủ;
tham
gia
công
tác
đào
tạo
cho
các
bộ
phận
và
phòng,
ban
trong
DN
về
các
kiến
thức
liên
quan
đến
kiểm
soát
nội
bộ,
báo
cáo
tài
chính,
các
quy
định
tuân
thủ.
Vai
trò
và
vị
trí
của
KTNB
trong
DN
không
dừng
lại
ở
tính
kiểm
soát
và
tính
tuân
thủ,
mà
mở
rộng
đến
các
mặt:
tư
vấn
cho
HĐQT
và
ban
kiểm
toán,
ban
giám
đốc
trong
việc
giám
sát
chung
về
báo
cáo
tài
chính,
kiểm
soát
nội
bộ,
quản
lý
rủi
ro,
đạo
đức
kinh
doanh,
quản
lý
tài
sản,
các
qui
định
tuân
thủ;
tham
gia
công
tác
đào
tạo
cho
các
bộ
phận
và
phòng,
ban
trong
DN
về
các
kiến
thức
liên
quan
đến
kiểm
soát
nội
bộ,
báo
cáo
tài
chính,
các
quy
định
tuân
thủ.
Do
vậy,
trong
quá
trình
nâng
cấp,
hoàn
thiện
chức
năng
của
bộ
phận
KTNB,
DN
cần
quan
tâm
hàng
đầu
đến
các
yếu
tố
sau:
vấn
đề
nhân
lực
cho
KTNB,
nhận
thức
về
KTNB,
kế
hoạch
đầu
tư
cho
hoạt
động
KTNB,
việc
áp
dụng
các
thông
lệ
và
chuẩn
mực
trong
hoạt
động
KTNB
cũng
như
chương
trình
giám
sát
và
quản
lý
chất
lượng
hoạt
động
KTNB.
Trình
độ
của
chức
năng
KTNB
có
thể
được
định
vị
ở
5
cấp
khác
nhau,
có
thể
ở
mức:
hạn
chế;
sơ
lược;
cơ
bản;
tiên
tiến
và
dẫn
đầu.
Trình
độ
này
được
đánh
giá
dựa
trên
việc
xem
xét
các
yếu
tố
hoạt
động
của
chức
năng
KTNB
bao
gồm:
quản
trị,
con
người
và
nền
tảng
hoạt
động.
Để
nâng
cấp
bộ
phận
kiểm
toán
nội
bộ,
DN
cần
xác
định
rõ
trình
độ
của
chức
năng
KTNB
và
mức
độ
muốn
nâng
cấp,
không
nhất
thiết
phải
nâng
lên
đến
cấp
"dẫn
đầu".
Quyết
định
lựa
chọn
nâng
cấp
lên
mức
độ
nào
phụ
thuộc
vào
kết
quả
phân
tích
và
so
sánh
giữa
lợi
ích
đem
lại
và
chi
phí
DN
phải
bỏ
ra.
Để
chuyển
đổi,
nâng
cấp
thành
công
bộ
phận
KTNB,
DN
cần
có
lộ
trình
phù
hợp.
Lộ
trình
này
phải
đảm
bảo
không
gây
nhiều
ảnh
hưởng
đến
hoạt
động
của
DN,
tiết
kiệm
chi
phí
và
mang
lại
hiệu
quả
cao
nhất
cho
hoạt
động
của
bộ
phận.
Thông
thường,
việc
chuyển
đổi
bộ
phận
KTNB
trải
qua
5
giai
đoạn
sau:
Giai
đoạn
1:
Đánh
giá
hiện
trạng
của
bộ
phận
KTNB,
trên
các
phương
diện:
năng
lực
quản
trị,
con
người
và
nền
tảng
hoạt
động.
Quá
trình
này
giúp
lãnh
đạo
của
bộ
phận
KTNB
nói
riêng
và
của
toàn
DN
nói
chung
thấy
được
những
bất
cập
trong
hệ
thống
KTNB
hiện
tại
và
nhu
cầu
chuyển
đổi.
Giai
đoạn
2:
Xác
định
tầm
nhìn
và
thiết
kế
mô
hình
hoạt
động
của
bộ
phận
KTNB.
Mục
tiêu
hoạt
động
và
nhiệm
vụ
của
KTNB
cần
được
thiết
kế
phù
hợp
với
chiến
lược
và
mục
tiêu
chung
của
DN
và
là
nhân
tố
cơ
bản
quyết
định
việc
lựa
chọn
mô
hình
hoạt
động
của
bộ
phận
KTNB.
Ngoài
ra,
trình
độ
phát
triển,
đặc
thù
kinh
doanh
và
môi
trường
hoạt
động
cũng
là
những
nhân
tố
quyết
định
giúp
lãnh
đạo
DN
xác
định
mô
hình
hoạt
động
phù
hợp
cho
bộ
phận
KTNB
của
DN.
Giai
đoạn
3:
Phân
tích
lợi
ích
và
chi
phí
cho
việc
chuyển
đổi
bộ
phận
KTNB.
Dựa
trên
kết
quả
đánh
giá
hiện
trạng
của
bộ
phận
KTNB
và
việc
xác
định
tầm
nhìn,
thiết
kế
mô
hình
hoạt
động
cho
bộ
phận
KTNB,
DN
cần
tiến
hành
đánh
giá,
so
sánh
giữa
chi
phí
và
lợi
ích
đem
lại
từ
hoạt
động
KTNB.
Kết
quả
của
việc
đánh
giá
và
so
sánh
này
sẽ
giúp
các
bên
liên
quan
nhìn
nhận
những
lợi
ích
đem
lại
từ
hoạt
động
chuyển
đổi,
làm
cơ
sở
đề
xuất
các
bước
chuyển
đổi
cụ
thể
và
ngân
sách
tương
ứng.
Giai
đoạn
4:
Tiến
hành
chuyển
đổi
bộ
phận.
Xác
định
kế
hoạch
thay
đổi
dựa
trên
các
quyết
định
thay
đổi
về
thời
gian,
chi
phí,
cách
thức
chuyển
đổi.
DN
có
thể
tự
triển
khai
hoặc
triển
khai
với
sự
hỗ
trợ
từ
bên
ngoài.
Giai
đoạn
5:
Đồng
kiểm
toán/thuê
ngoài
dịch
vụ
KTNB.
Việc
sử
dụng
dịch
vụ
tư
vấn
đồng
kiểm
toán
và/hoặc
thuê
ngoài
dịch
vụ
KTNB
có
thể
giúp
DN
đẩy
nhanh
quá
trình
chuyển
đổi
và
khắc
phục
những
khó
khăn
trong
ngắn
hạn
về
nguồn
lực
và
các
nền
tảng
hoạt
động
khác
vốn
chưa
sẵn
sàng
hoặc
chưa
có
trong
DN
ở
giai
đoạn
đầu
chuyển
đổi.
Có
thể
nói,
quá
trình
nâng
cấp,
chuyển
đổi
bộ
phận
KTNB
sẽ
giúp
DN
hướng
đến
các
vấn
đề
sau:
Thứ
nhất,
nâng
cao
năng
lực
quản
trị
cho
DN
(đảm
bảo
sự
phù
hợp
giữa
mục
đích,
tầm
nhìn,
vấn
đề
tập
trung
và
phạm
vi
hoạt
động
của
KTNB
với
mục
tiêu
và
chiến
lược
chung
của
DN,
đồng
thời,
kế
hoạch
kiểm
toán
phù
hợp
với
mục
đích,
tầm
nhìn,
vấn
đề
tập
trung
và
phạm
vi
hoạt
động
của
KTNB);
Thứ
hai,
phát
triển
con
người,
gắn
liền
với
mục
tiêu
và
tầm
nhìn
của
KTNB,
cụ
thể:
hoàn
thiện
cơ
cấu
tổ
chức
của
bộ
phận
KTNB
(đảm
bảo
đội
ngũ
kiểm
toán
viên
đáp
ứng
được
nhu
cầu
của
hoạt
động
kiểm
toán);
hoàn
thiện
quy
trình
phát
triển
nguồn
nhân
lực
cho
bộ
phận
KTNB;
duy
trì
đội
ngũ
cán
bộ
(đảm
bảo
áp
dụng
các
quy
chế
giữ
người
phù
hợp
thông
qua
các
hoạt
động
hướng
dẫn,
chia
sẻ
kinh
nghiệm
trong
nội
bộ
và
các
hoạt
động
khác
có
liên
quan).
Thứ
ba,
đầu
tư
vào
nền
tảng
hỗ
trợ
hoạt
động
(phương
pháp
tiếp
cận,
công
nghệ
và
công
cụ
hỗ
trợ;
quản
lý
tri
thức;
quản
lý
hoạt
động;
quản
lý
chất
lượng).
Cùng
với
việc
gia
tăng
vai
trò,
trách
nhiệm
và
kỳ
vọng
đối
với
hoạt
động
KTNB,
việc
hoàn
thiện
và
cải
tổ
bộ
máy
KTNB
là
điều
các
DN
sớm
muộn
phải
tiến
hành.
Tuy
nhiên,
chuyển
đổi
như
thế
nào,
trên
các
phương
diện
gì
và
khi
nào
phụ
thuộc
vào
tầm
nhìn
và
nhu
cầu
của
từng
DN.
Xây
dựng
một
lộ
trình
chuyển
đổi,
nâng
cấp
phù
hợp
dựa
trên
những
đánh
giá
hợp
lý
là
yếu
tố
quyết
định
thành
công
của
quá
trình
chuyển
đổi.
Ông
Hoàng
Đức
Hùng
là
Phó
tổng
giám
đốc
của
Ersnt&Young
Việt
Nam.
Ông
có
hơn
14
năm
kinh
nghiệm
làm
việc
tại
Ernst
&
Young
Việt
Nam,
Ernst&Young
San
Francisco
(Hoa
Kỳ)
và
Ernst&Young
Brisbane
(Úc)
trong
các
lĩnh
vực
kiểm
toán,
chẩn
đoán,
rà
soát
hệ
thống
kiểm
soát
nội
bộ,
tư
vấn
về
quản
trị
doanh
nghiệp,
xây
dựng
cẩm
nang
tài
chính
và
đào
tạo
…
Ông
Hùng
là
kiểm
toán
viên
công
chứng
của
Việt
Nam
và
là
thành
viên
của
Hiệp
hội
Kế
toán
Công
chứng
Anh
(ACCA),
kiểm
toán
viên
nội
bộ
công
chứng
của
Học
viện
Kiểm
toán
viên
nội
bộ
Hoa
Kỳ
(IIA).
|
Ý kiến bạn đọc